„Die 88.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Bayer schaffen mehr in weniger Zeit und mit weniger Ressourcen.“ Diese Bilanz zieht Bill Anderson ziemlich zu Beginn seiner Rede, in der er am Mittwoch die Konzernzahlen Revue passieren lässt. Die nehmen sich recht gut aus, allerdings ist schon klar, dass 2026 noch einmal ganz besondere Herausforderungen bereithalten wird für das Unternehmen: Es ist das Jahr, „in dem wir die Hauptlast der Rechtsstreitigkeiten tragen müssen“, so der Hinweis des Vorstandschefs. Rund fünf Milliarden Euro habe Bayer dafür einkalkuliert, präzisiert Finanzvorstand Wolfgang Nickl.

Sparen ist wieder einmal das Gebot der Stunde. Aber weil sich das nicht gut anhört für ein forschendes Unternehmen, formuliert Bill Anderson so: Es sei „wichtig, dass wir unsere Ressourcen sehr diszipliniert einsetzen“.

In die Videokonferenz, die aus dem Bay-Komm an der Kaiser-Wilhelm-Allee gesendet wird, schaltet sich auch kurz die Frau ein, die noch bis Juni von Wolfgang Nickl eingearbeitet wird. Judith Hartmann hat schon an ihrem dritten Tag bei Bayer wesentliche Dinge antizipiert. Den Slogan „Health for all, Hunger for none“ erwähnt sie in einem ihrer ersten Sätze. Auch die von Bill Anderson aus der Schweiz mitgebrachte Zauberformel „Dynamic Shared Ownership“ fehlt nicht in Hartmanns ersten öffentlichen Sätzen bei Bayer.

Personal kommt vor Finanzen

Wie bedeutend DSO ist, zeigt sich am Mittwoch an einem weiteren Detail. Bevor nämlich, wie es eigentlich Tradition ist bei Bayer, der Finanzvorstand tiefer in die Zahlen blicken lässt, kommt die Arbeitsdirektorin zu Wort. Heike Prinz trägt zusätzlich den Titel Chief Talent Officer und verkündet den Zwischenstand bei dem großen organisatorischen Umbruch, den Bill Anderson Bayer unterzogen hat und der besonders in der „Verwaltung“ – so steht es ja immer noch auf den Hinweisschildern an der B8 – für starke Veränderungen sorgt:

DSO, so Prinz, sei zweieinhalb Jahre nach seiner Ankündigung in allen Ländern und Divisionen das Organisationsmodell des Konzerns. „Wir sind heute als agiles Netzwerk von Teams organisiert.“ Im ursprünglich stark hierarchischen Bayer-Konzern würden „immer mehr Entscheidungen in die Hände unserer Beschäftigten“ gelegt, betont die Personalvorständin. Das lässt sich als Bürokratieabbau beschreiben – und das tut Prinz dann auch, bevor Anderson es auf Nachfrage noch ein bisschen plastischer macht. Der Konzernchef spricht von einem 1362 Seiten dicken Regelbuch, das er bei seinem Dienstantritt in Leverkusen vorgefunden habe. Wer so etwas nur entschlacken wolle, müsse scheitern. Also habe Bayer sein Regulatorium durch einen Verhaltenskodex ersetzt. Der habe 14 Punkte.

Welche finanziellen Effekte so etwas hat, zeigen die Zahlen von Heike Prinz. Die Kosten seien 2025 um weitere 700 Millionen Euro gesunken, und bis Jahresultimo würden sich die Einsparungen durch DSO auf insgesamt zwei Milliarden Euro summieren. „Wie angekündigt“, so sagt sie.

Wie viele gestrichene Jobs das bedeutet? Eine Antwort darauf bleiben Prinz und auch Bill Anderson am Mittwoch schuldig. Ursprünglich war mal von 14.000 Stellen weltweit die Rede. Tatsächlich ist die Bayer-Belegschaft aus unterschiedlichen Gründen ganz erheblich geschrumpft: Rund 88.000 Menschen arbeiten noch für den Konzern.

Die Pharma-Sparte sieht sich auf der Beschleunigungsspur

Dafür, dass weniger Leute mehr leisten können, sieht die Arbeitsdirektorin zum Beispiel in der Pharma-Sparte Belege. Die Produktstarts dort seien „teils in Rekordzeit“ erfolgt. „Ich war selbst lange Zeit im Pharma-Geschäft tätig und weiß, welche enorme Leistung das ist“, unterstreicht Prinz.

Die musste aber auch sein, lässt Stefan Oelrich durchklingen: DSO habe geholfen, „um unsere Ergebnisse zu verbessern. So konnten wir unsere Marge im mittleren Zwanziger-Prozentbereich stabil halten – trotz Patentabläufen und anhaltenden Preisdrucks.“ Trotzdem habe Pharma in neue Produkte und Entwicklungskandidaten investieren können, sagte der Spartenchef. Zu den Hoffnungsträgern zählt Asundexian, das „wir so schnell wie möglich einführen wollen“, ist die Vorgabe von Konzernchef Anderson.

Asundexian ist Hoffnungsträger – auch für Leverkusen

Denn das Herzpräparat hat zuletzt – zum Glück für Bayer – wieder positiv von sich reden gemacht. Als Schlaganfallmedikament scheint es laut letzter Studien sehr gut zu funktionieren. Auf einem Ärztekongress in New Orleans hätten die Ergebnisse geradezu Begeisterung hervorgerufen, so Oelrich: „Nicht viele hatten derart bahnbrechende Ergebnisse erwartet.“ Der Pharma-Chef zeigt sich am Mittwoch ähnlich angezündet: Er glaubt, dass Bayer mit Asundexian in der sekundären Prävention „vielleicht“ die Möglichkeit habe, „die Zukunft für Schlaganfall-Überlebende und ihre Familien neu zu schreiben“. Für das Stammwerk wäre das ebenfalls eine sehr gute Nachricht: Das Präparat soll im Schatten des Bayer-Kreuzes produziert werden.

Das laufende Jahr gehört allerdings noch zu einer Epoche, für die Bayer den schmucken Begriff „Resilienzphase“ geprägt hat. Blockbuster wie der Gerinnungshemmer Xarelto geraten immer mehr unter Druck, weil die Patente dafür abgelaufen sind. Gleiches gilt für das Augenmedikament Eylea.

Ersetzt werden sollen diese Milliardenumsätze durch das Medikament gegen Prostatakrebs, Nubeqa, und Kerendia, das gegen Nierenerkrankungen zugelassen ist, aber bald auch bei Herzinsuffizienz eingesetzt werden könnte. Für beide erwartet Oelrich in diesem Jahr „eine ungebrochene Wachstumsdynamik von jeweils rund 50 Prozent bei konstanten Wechselkursen“.

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Thomas Käding

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Trotzdem werde Bayers Pharma-Sparte dieses Jahr nicht resilient genug sein, um den Druck auf ihr „reifes Produktportfolio“ komplett auszugleichen. Oelrich erwartet, „dass unser Basisgeschäft 2026 leicht zurückgeht“. Danach soll es wieder besser werden. Und daran soll die Produktion im Chempark Leverkusen einen ordentlichen Anteil haben. Auch wenn es im Verwaltungsapparat viele Stellen weniger gibt.