Wenn schlechte Arbeit keine Konsequenzen hat, sinkt die Arbeitsmoral im Team, High Performer kündigen. Was zu tun ist.
Job-KolumneWarum kommen neue Regeln für alle - nur weil ein Mitarbeiter nicht liefert?
Von Sohrab Salimi
3 min
Führungskräfte vermeiden oft lieber schwierige Gespräche mit Low-Performern und kompensieren mit immer mehr Prozessen und Regeln.
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Mein Sohn hat es nicht leicht. Seine ältere Schwester räumt jedes Jahr die Preise als beste Schülerin ab. Von ihm erwarten wir nicht dasselbe – aber schlechte Noten tolerieren wir nicht. Neulich: unzureichende Note, E-Mail vom Klassenlehrer über wiederholtes Stören im Unterricht.
Wir führten die „Ajax-Regel“ ein - nach dem Vorbild von Ajax Amsterdam, wo Fußballer nur spielen dürfen, wenn die schulische Leistung stimmt. Wir kommunizierten klare Konsequenzen: Bei weiterem Fehlverhalten würde er aus der Schulmannschaft ausgeschlossen, der Fußball-Trip nach London wäre gestrichen. Entscheidend: keine neuen Regeln für alle Kinder, sondern nur für ihn. Seitdem läuft es wieder.
Genau dieses Prinzip fehlt in vielen Unternehmen. In meinen Workshops höre ich: „Bei uns gibt es keine Konsequenzen für Low-Performer.“ Stattdessen passiert etwas anderes: Wenn ein Mitarbeiter nicht liefert, kommen neue Regeln - für alle. Mehr Genehmigungen. Mehr Meetings. Mehr Kontrolle. High-Performer leiden, der Auslöser bleibt unbehelligt.
Die Zahlen sind eindeutig: Manager verbringen fast einen ganzen Tag pro Woche mit Low-Performern. Studien zeigen: In zwei Dritteln der Fälle sank die Arbeitsmoral im Team. Fast die Hälfte sagt: Manager erhöht dadurch die Last für High-Performer. Die Besten gehen. Der Schaden: Produktivitätsverlust, verlorene Innovation - Kosten, die Unternehmen kaum quantifizieren.
Noch dramatischer: Fehlende Konsequenz erzeugt mehr Kontrolle. Führungskräfte vermeiden schwierige Gespräche und kompensieren mit immer mehr Prozessen und Regeln. Neue Reiserichtlinien, weil es eine übertrieben hat. Genehmigungspflichten, weil ein Nebel gebaut hat. Alle werden bestraft, weil bei einer die Konsequenz fehlt.
Reed Hastings, Gründer von Netflix, bringt es auf den Punkt: „Wenn Sie Ihre Organisation idiotensicher machen, wollen nur noch Idioten dort arbeiten.“ Netflix setzt auf „Talent Density“ auf Deutsch Talentdichte – kleine Teams aus herausragenden Performern statt große Teams mit Durchschnitt. Der Mechanismus: Führungskräfte machen regelmäßig den sogenannten Keeper-Test. Die Frage ist radikal: Würden Sie kämpfen, um einen Mitarbeiter zu halten, wenn er morgen kündigt? Wenn nein, ist es Zeit für ein Gespräch.
Gary Hamel zeigt in „Humanocracy": 70 Prozent der Jobs in der amerikanischen Wirtschaft erfordern kaum Originalität. Nicht weil Menschen unfähig wären, sondern weil Bürokratie Kreativität erstickt. Nur einer von fünf Mitarbeitern fühlt, dass die eigene Meinung zählt. Bürokratie ist nicht alternativlos. Morning Star, Nucor und Haier zeigen: Es geht anders. Sie setzen auf flache Hierarchien und Eigenverantwortung - mit Erfolg.
In Deutschland ist vieles komplizierter: Kündigungsschutz, Betriebsräte, rechtliche Hürden. Doch genau deshalb müssen Betriebsräte und HR diese Dynamik verstehen. Wenn High-Performer gehen, verliert die gesamte Belegschaft. Organisationen, die ihre Besten nicht halten, verschwinden.
Die Lösung beginnt mit Einsicht. Welche Regeln existieren nur, weil Sie schwierige Gespräche vermeiden? Was passiert, wenn Sie diese streichen? Wie viele High-Performer befreien Sie von unnötigen Fesseln?
Führung bedeutet nicht, allen das Leben schwer zu machen, weil einer nicht funktioniert. Führung bedeutet: einen Rahmen schaffen, in dem das Team das Bestmögliche liefern kann. Dieser Rahmen darf nicht eng sein. Er braucht Freiraum für Innovation, Vertrauen in die Fähigkeiten der Menschen und die Klarheit, dass Leistung zählt. Und er braucht Mut: das schwierige Gespräch zu suchen, Konsequenz zu zeigen und die Besten nicht zu bestrafen für die Schwäche der Wenigen.
Von nichts kommt nichts.
Zur Person und zur Kolumne
Sohrab Salimi
Copyright: Selda Schretzmann
Sohrab Salimi ist Gründer und CEO der Agile Academy. Er hat über 20 Jahre Berufserfahrung als Trainer für kleine bis sehr große Unternehmen. Sohrab Salimi lebt mit seiner Frau und drei Kindern in Köln. Im „Kölner Stadt-Anzeiger“ schreibt er in seiner Kolumne „Von nichts kommt nichts“ einmal im Monat über Fragen und Themen rund um die Arbeitswelt.