Wenn Katharina Backhaus morgens mit dem Auto auf das Gelände der Rudolf Müller Medien GmbH fährt, blicken ihre Ahnen zu ihr ins Auto. Hinter einer Glasscheibe in der Einfahrt des Verlagsgebäudes, das ihr Großvater und Urgroßvater in den 1960er-Jahren bauen ließen, hängen Ölgemälde. Sie zeigen jenen Großvater, den Urgroßvater und den Ururgroßvater.

Seit Anfang Januar ist die 38-jährige Geschäftsführerin des Verlags, den diese Männer alle schon geführt haben. Sie ist in sechster Generation Chefin, seit viereinhalb Jahren arbeitet sie im Unternehmen. 30 Jahre lang führte ihr Vater Christopher Müller zuvor den Verlag in Braunsfeld.

Das Unternehmen Rudolf Müller war im Haus der Familie Backhaus eine „vierte Tochter“. Die Familie nannte sie „Rudolfina“, weil das Medienhaus immer präsent war und eine große Rolle in der Familie einnahm. Für die Schwestern von Katharina Backhaus stand fest, dass sie nicht operativ einsteigen wollen.

Auch für Backhaus selbst war lange offen, ob sie ins operative Geschäft einsteigt. Die Medienbranche interessierte sie, aber zunächst außerhalb von Köln, nach dem Studium in München. Nach ihrer ersten Elternzeit ergab sich im Familienunternehmen eine Stelle als Leiterin der Digitalstrategie, die sie reizte – mehr als die in München, zu der sie hätte zurückkehren können. 

Das Unternehmen ist ein Fachmedienhaus, spezialisiert auf die Bau- und Immobilienbranche. 150 Mitarbeiter arbeiten im Verlag. 2025 machte es 25 Millionen Euro Umsatz.

Unter Familienunternehmern ist der Wunsch noch groß, dass ihre Kinder das Geschäft übernehmen. Doch immer seltener funktioniert so eine Übergabe. Wegen fehlender Nachfolge denken immer mehr Mittelständler über eine Schließung nach. Bis 2029 könnten auch aus diesem Grund jährlich bis zu 114.000 Unternehmen aufgegeben werden, warnen die Autoren des Mittelstand-Panels, das regelmäßig im Auftrag der staatlichen KfW-Bank erhoben wird. Erstmals will eine Mehrheit der 13.000 Befragten ihr Unternehmen nach dem Ausscheiden nicht weitergeben, sondern stilllegen.

Flexible Arbeitszeiten – auch für die Chefin

„Dass jemand aus der Familie in der nächsten Generation Verantwortung übernehmen will, habe ich mir auf der einen Seite gewünscht“, sagt Christoph Müller. Gleichzeitig wisse er, dass das Führen eines Familienunternehmens nicht immer „ein Zuckerschlecken“ sei. Während er von seinem Vater sanft gedrängt wurde, ins Familienunternehmen einzusteigen, hat sich seine Tochter sehr bewusst für den Einstieg entschieden. „Im Vorfeld meiner Bewerbung zur Geschäftsführung, habe ich mich gefragt: Kann ich das und will ich das wirklich?“

Für sie war klar: „Die Position muss auch mit meinen Lebensvorstellungen vereinbar sein. Das sehr hohe zeitliche Engagement, das mein Vater vorgelebt hat, möchte und kann ich nicht leisten. Ich möchte nicht jede Woche 60 Stunden arbeiten und will daher die Organisation so verändern, dass dies auch anders möglich ist.“ Stressige und zeitintensive Phasen seien normal, sagt sie. Wichtig sei ihr aber, zweimal pro Woche ihren Sohn aus der Kita abzuholen und mit ihm den Nachmittag zu verbringen. Am Abend arbeite sie weiter. Das Medienhaus bietet flexible Arbeitszeiten und mobiles Arbeiten: „Auch für mich als Geschäftsführerin.“

Die gemeinsame Zeit mit ihrem Vater war mit sechs Monaten relativ kurz. Vor dem Eintritt in die Geschäftsführung arbeitete Backhaus zunächst ein knappes Jahr im Projektmanagement und dann drei Jahre in verschiedenen Leitungspositionen unter dem Co-Geschäftsführer ihres Vaters, der heute ihr Geschäftsführer-Kollege ist. 

Christoph Müller wurde nach seinem Ausscheiden Beiratsvorsitzender und ist damit aus dem operativen Tagesgeschäft raus, aber weiterhin Berater seiner Tochter. Die Beziehung habe sich seit ihrem Eintritt verändert: Sie tauschen sich enger aus. Mit ihm hat sie einen Sparringspartner in der Familie.

Zum guten Verhältnis trage bei, dass der Vater sich bewusst zurückhält, auch, wenn beide manchmal unterschiedliche Vorstellungen haben. „Wir haben in unternehmerischen Dingen oft eine ähnliche Meinung, weil wir dieselben Grundwerte und grundsätzlich ein gleiches Verständnis von Unternehmensführung haben“, sagt Backhaus. Unterschiede gebe es trotzdem. Zum Beispiel bei der Präsenz im Büro: „Mein Vater kennt es so, dass hier fünf Tage die Woche alle vor Ort sitzen.“ An Christoph Müller gewandt, sagt Backhaus: „Und wenn du jetzt hereinkommst, sagst du: ‚Hier ist ja gar keiner.‘“

Unterstützung von außen bei den heiklen Fragen

Schon früh hat sich Backhaus Unterstützung geholt: Susanne Klier. Sie berät Inhaberfamilien bei Generationswechseln. Typische Konflikte beobachtet Klier häufig: ein partizipativer Führungsstil der jungen Generation trifft auf einen strengeren, top-down-orientierten Stil der älteren Generation, die Führungsebene gibt Ziele, Aufgaben und Vorgaben vor und die Mitarbeitenden setzen sie um, ohne wesentlich in den Entscheidungsprozess eingebunden zu sein; Debatten über Vereinbarkeit unter Geschwistern; und die Frage nach Geld – Vergütung, Anteilen, Zuständigkeiten. Besonders hoch sei das Frustpotenzial, wenn Übergeber und Übernehmer gleichzeitig im Betrieb aktiv seien.

Seit zwei Jahren arbeitet Katharina Backhaus mit Susanne Klier zusammen. Eine wichtige Erkenntnis: Als neue Chefin im Unternehmen muss sie auf die Rollen achten, die sie einnimmt, und sie trennen: Spricht gerade der Vater mit seiner Tochter oder der Beirat mit der Geschäftsführerin?

Frühzeitiges Sprechen verhindere spätere Probleme, sagt Klier. „Eine Unternehmensnachfolge ist nicht in einem Jahr stemmbar.“ Viele Unternehmer schieben die Gespräche zu lange auf. Christoph Müller setzte sich früh einen Zeitrahmen: 30 Jahre nach seinem Einstieg wollte er gehen. Fünf Jahre vor der Übergabe begann er, den Prozess einzuleiten. Eine seiner drei Töchter für eine der beiden Geschäftsführer-Positionen zu gewinnen, war das Wunschszenario. Sich in der Branche nach einer externen Lösung umzuschauen, die Alternative.

Ein Unternehmen zu führen, wirkt auf viele junge, gut ausgebildete Menschen heute weniger attraktiv als früher. Ein Angestelltenverhältnis, vielleicht in Führung, erscheint oft reizvoller: mehr Gehalt, weniger Druck. „Die heutige Generation ist reflektierter und fragt sich eher: Passt das zu mir?“, sagt Alexander Koeberle-Schmid, Experte für Unternehmensübergabe innerhalb der Familie. Verantwortung könne man im Familienunternehmen aber auch anders übernehmen, etwa als kontrollierender Gesellschafter über einen Beirat.

Unternehmer erleben eine Firmenübergabe nur beim Einstieg und beim Ausstieg. Übung darin erhält niemand. Und in Familie und Unternehmen gelten unterschiedliche Vorstellungen von Gerechtigkeit. Im Unternehmen zählt Leistung. In der Familie Gleichbehandlung. „Eigentlich habe ich alle meine Kinder gleich lieb. Aber wäre es fürs Unternehmen besser, wenn nur eines übernimmt?“ Für solche schwierigen Fragen sei externe Begleitung hilfreich, findet Koeberle-Schmid.

„Wir haben eine goldene Regel gebrochen“

Eine Übernahme verläuft in drei Phasen: Vorbereitung, gemeinsame Übergangszeit und Zeit nach dem Ausscheiden der älteren Generation. Die Firma Zapp-Zimmermann befindet sich in dieser dritten Phase. Marc Zimmermann und Anke Eickhoff leiten gemeinsam das Unternehmen in Köln. Sie stellen Brandschutzsysteme für den Baubereich her. Die Eltern sind offiziell im Ruhestand, im Unternehmen aber weiterhin präsent. Anke Eickhoff und ihr Bruder Marc Zimmermann haben den Betrieb 2013 übernommen.

„Wir haben eine goldene Regel gebrochen. Eigentlich sollte nur einer den Hut aufhaben“, sagt Eickhoff. Zuvor hatten sie fast sieben Jahre gemeinsam mit den Eltern an der Übergabe gearbeitet. Damals waren 35 Leute angestellt, inzwischen sind es fast 130, die die Unternehmensgruppe aus Merkenich beschäftigt.

Als Geschwister sei es für beide wichtig gewesen, Neid zu vermeiden. „Wir arbeiten für das gleiche Ziel“, sagt Marc Zimmermann. „Das braucht gemeinsame Werte.“

Für ihren Bruder war der Einstieg früh klar. Er begleitete den Vater schon während des Abiturs auf Auslandsmessen, machte vor dem Studium eine Maurerausbildung und richtete sein Studium auf die Baubranche aus. Für Eickhoff war der Weg offener. „Ich fand die Produkte spannend, aber ich habe mich darauf verlassen, dass mein Bruder übernimmt.“ Ihren Master in Wirtschaft machte sie im Ausland, war vier Jahre unterwegs. Sie arbeitete währenddessen bei Daimler-Chrysler, der Deutschen Bank, beim spanischen Tüv und im Brüsseler Parlament. „Als ich 2007 nach Köln zurückkam – nach Oxford, Madrid und Paris –, war die Landung hart.“

Trotzdem entschied sie sich für den Einstieg. „Für mich waren die ersten zwei Jahre ein Versuch unter der Prämisse: Funktioniert das zwischen meinem Bruder und mir? Sonst hätte ich den Familienfrieden vorgezogen.“ Beide haben mit eigenen Projekten im Unternehmen gestartet, fernab der Leitung. Von Anfang an sei aber klar gewesen, dass es auf eine gemeinsame Führung hinauslaufe.

Wer als Familienmitglied ins Unternehmen kommt, habe immer eine Sonderstellung, sagt Veit Ulbricht, selbst Nachfolger eines Familienunternehmens und Landesvorsitzender des Verbands der Familienunternehmer in NRW. Der Nachname erzeuge Erwartungen. Kleine Fehler wirkten größer. „Mitarbeiter kennen einen oft seit Kindertagen.“ Den Wechsel hinzubekommen, dass man selbst als neuer Chef respektiert werde, sei nicht leicht.

Das inhabergeführte Unternehmen sei „die Maximalform der Verantwortung“. Entscheidungen beträfen immer auch die Familie. Nicht überall gelinge die Übergabe, manche Familien zerbrächen daran. Solche Beispiele begegnen Ulbricht immer wieder.

Wenn die Übergabe in der Familie nicht funktioniert

Etienne Saint-Martin hat im Oktober 2022 ein Unternehmen übernommen, für das es keinen familiären Nachfolger gab: die Linden-Team GmbH. Sie ist auf Haustechnik und Trinkwasserhygiene spezialisiert. Saint-Martin ist Installateur- und Heizungsbaumeister und war zuvor auch als Sachverständiger tätig. In dieser Rolle lernte er seinen Vorgänger kennen, ebenfalls Sachverständiger. Der frühere Arbeitgeber stellte den Kontakt her.

20 Jahre arbeitete Saint-Martin im Angestelltenverhältnis bei einer anderen Firma, bevor die Anfrage zur Übernahme kam. Acht Mitarbeitende übernahm er damals, heute sind es 26.

„Es braucht einen klaren Fahrplan, damit eine Übergabe funktioniert, und man muss genau dokumentieren, was vereinbart wurde“, sagt er. Viele Punkte würden erst im Prozess sichtbar. Mehrere Monate arbeiteten er und sein Vorgänger parallel im Betrieb, stimmten Abläufe ab und stellten den neuen Geschäftsführer bei den Kunden vor. Auch wenn sie weiterhin in Kontakt stünden, sei es ein klarer Schnitt gewesen.

Darin sieht Saint-Martin auch einen Vorteil gegenüber Übergaben innerhalb der Familie. Sein Vorgänger komme nicht einfach spontan vorbei. „Wenn Mitarbeitende einen Chef über Jahre erlebt haben, kann es sein, dass sie ihn unterbewusst weiterhin als Chef sehen.“

Auf die Rolle als Geschäftsführer habe ihn niemand vorbereitet. Zwar hatte er in der Vergangenheit leitende Funktionen, die volle Verantwortung habe er jedoch nie tragen müssen. „Auf einmal muss ich dafür sorgen, dass 26 Leute am Ende des Monats bezahlt werden.“ Diese Verantwortung sei besonders in den ersten Monaten belastend gewesen. „Aber auch da wächst man rein.“

Netcologne-Chef Timo von Lepel

„Wir brechen auf ausdrücklichen Wunsch bei unseren Kunden ein“

Von

Hendrik Geisler

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Eine Firmenübergabe endet nicht mit der Unterschrift unter dem Vertrag. „Unsere Eltern leben glücklicherweise noch und kommen weiter ins Unternehmen. Immer mal wieder zu einem Besuch. Sie identifizieren sich mit ihrem Lebenswerk und regieren manchmal noch unbewusst hinein“, sagt Marc Zimmermann. Das sorge auch schon einmal für Irritationen. „Aber es gibt ein beruhigendes Gefühl: Wenn etwas hochkocht, wissen wir, sie sind noch da. Diese Dankbarkeit ist unser Schlüssel, mit solchen Situationen umzugehen.“